Wie man an der Unternehmenskultur arbeiten kann und warum der Zug nie abgefahren ist

Nach meinem letzten Artikel Culture eats strategy for breakfast bin ich eine Antwort auf die Frage schuldig geblieben, wie man denn nun die Unternehmenskultur verändern kann. (Ja genau, die Unternehmenskultur, die es eigentlich gar nicht gibt – also zumindest nicht die eine). Und schon sitzen wir Mitten im Kultur-Salat, umgeben von Fragezeichen und sind ratlos.

Keine Angst, furchtloser Pionier digitaler Leistungsfähigkeit, der ich bin, bringe ich Licht ins Dunkel. Es gibt also nicht die eine Unternehmenskultur, sondern viele kleine Mikrokulturen in einem Unternehmen, die unter einem gemeinsamen Netz eingefangen werden wollen, ohne sie zu starr zu binden und sie am Ende gerade dadurch zu zerstören. Kultur wird durch die Menschen geprägt und, viel wichtiger noch, gelebt. Wir im STZ-RIM verstehen uns als Pioniere digitaler Leistungsfähigkeit, wir haben das Selbstverständnis uns in komplexeste Themenbereiche hineinzufuchsen und Licht in die hinterste Ecke zu tragen. Das ist unsere Leitkultur, die alle Bereiche, so unterschiedlich sie auch sein mögen, unter einem Netz zusammenhält und uns in unserer Vielfalt verbindet.

Ich arbeite gerne mit Bildern und Geschichten, man nennt es Storytelling. (Bereits meine Oma war eine grandiose Geschichtenerzählerin, sie begann immer mit dem Satz „Horch gut zu, was ich dir jetzt sag!“ und hatte dann für jede Lebenslage eine Geschichte in petto. Aber ich schweife ab.) Ganz offensichtlich bietet sich das mit den Bildern beim Thema Unternehmenskultur an: da gibt es das Eisbergmodell nach Edward T. Hall, Hofstede beschreibt sie als Zwiebel und nun komme ich, ich habe das Bild eines Zuges entwickelt.

Das Eisenbahnmodell nach Sanzillo

*hüstel* Hätte ich einen Bart, würde ich jetzt bedeutungsschwanger darüber streichen. Aber ich habe (Gott sei Dank!) keinen, also lassen wir das. Stellen wir uns unsere Unternehmenskultur wie einen Zug vor. Eine einzelne Person oder einige wenige Führungspersonen werden ihn weder aufhalten noch umlenken können; ob unser Zug sein Ziel erreicht, hängt von vielen verschiedenen harten und weichen Faktoren ab. Zu den harten Faktoren gehören die, die man messen und überprüfen kann (ja, man kann den Erfolg von Kulturarbeit messen, man muss es sogar ganz unbedingt, aber später dazu mehr). Weiche Faktoren sind sehr viel schwieriger zu greifen und damit auch zu bewerten, bergen aber das größere Potential.

Harte Faktoren

  • Strategie, unser Schienennetz und Weichenstellung
  • Struktur: wie viel Wagons (Abteilungen) hat unser Zug und wie hängen sie zusammen?
  • System, unser Fahrplan
  • Human Resources: wer fährt mit?
  • Digitalisierung: Dampflok oder Ökostrom?

Weiche Faktoren

  • Regeln, Werte und Normen in unserem Zug
  • Kommunikation
  • Wertschätzung
  • Kompetenzen und Fähigkeiten unserer Fahrgäste und Zugbegleiter
  • Konflikt- und Fehlerkultur
  • Zufriedenheit in unserem Zug

Um nicht zum Geisterzug zu werden, müssen wir zuerst immer den IST-Zustand ergründen. Wo kommen wir her? Was ist unsere Ausgangslage? Wer sind wir eigentlich? Nicht zuletzt um die Ergebnisse unserer Bemühungen im Prozess messbar zu machen. Im Bereich der Human Resources arbeiten wir mit KPIs – den Key Performance Indicators oder auch Kennzahlen. Solche Personalkennzahlen, wie beispielsweise die Fluktuationsrate von Mitarbeitern, sagen unheimlich viel über die Kultur eines Unternehmens aus. Neben einer durchdachten Strategie sind sie vermutlich der mächtigste Stellhebel, möchte man seine Unternehmenskultur wirklich nachhaltig verbessern.

Wie wichtig diese beiden Bereiche auch miteinander verzahnt sind, zeigt die Eckes-Granini Group. Heribert Gathof, der damalige Geschäftsführer von Eckes-Granini in Deutschland, bediente sich der, damals noch völlig unbekannten, Methode des Positive Leaderships. Er wollte kein klassischer Manager sein und ließ sich u.a. von seiner Frau, einer systemischen Beraterin, psychologisch schulen. Im Ergebnis band er Mitarbeiter eng in strategische Entscheidungsprozesse ein, dazu bildete er ein interdisziplinäres, diverses und aus allen Hierarchien besetztes Team, um eine fünf-Jahres-Strategie zu entwickeln. Auch er setzte von Anfang an auf ein möglichst umfangreiches Reporting und konnte so einen Umsatzzuwachs von 70 Prozent nachweisen, aber eben auch ein dynamischeres Recruiting, höhere Bewerberzahlen und eine höhere Leistungsbereitschaft.

Diese Geschichte zeigt uns, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens sein größtes Potential sind, aber auch wie wichtig eine Strategie ist, die sich nicht allein betriebswirtschaftlich-ökonomisch trägt, sondern auch von den Menschen im Unternehmen getragen wird.

Wenn wir unsere Unternehmenskultur also verändern wollen, müssen wir sie zunächst wirklich kennen und uns dann die Frage stellen, wohin wir wollen. Wir brauchen eine klare Zielsetzung, die ebenso klar an alle kommuniziert werden und gemessen werden kann, um dann eine Strategie zu entwicklen, die möglichst viele Mitarbeitende in unserem Unternehmen einfängt. Ganz konkret bedeutet das eben keine Strategie, die von oben nach unten ins Unternehmen getragen werden soll, sondern eine kulturelle Veränderung, die von den Menschen im Unternehmen maßgeblich mit beeinflusst wird.

„Jedes mal werden andere Impulse gebraucht, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. […] Es geht dann nicht länger um Ressourcen(aus)nutzung sondern um die in Geschäft und Menschen steckenden Potentiale.“ (Heribert Gathof)

Interview mit Herbert Gathof vom 22. Januar 2015 https://trainconsulting.eu/de/ueber-uns/news-room/386-interview-mit-heribert-gathof

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